久しぶりに本が出ます。
タイトルは、『実学　中小企業の“パーフェクト会計”』
価格は、少し高めで、３３６０円。
非常に、ボリュームのある本です。
辞書的にも使っていただけるようにしたためです。
この本は、２００５年に書き始め、後書きは２００８年に
書き終えました。
書くのに丸々３年かかった本です。
そして、それからが大変でした。
ゲラチェックには、通常の本の何倍もかかり
さらに、出版社の事情も重なり、
書き終えてから３年も経過しての出版です。
おそらく、私の過去の本とはカラーがずいぶん違う本になりました。
特に、第一部は、少し難しい文体に感じるかもしれません。
ただし、この本は、第四部から読んでいただく形を取っています。そして、この
第四部が、最も、私の過去の文体に近い雰囲気になっていると感じていただ
けると思います。
別に、本は最初から読む必要はないわけですが、
そのことを執筆時に意図するというのは珍しいことだと思います。
もちろん、「はじめに」に、そのことは書いてありますから、読者の方が間違う
ことはないようになっています。
さて、この本は“パーフェクト会計”を標榜するように、
中小企業のために使える会計を目指しました。
それも、大雑把にも使えますし、オタッキーに利用することも可能になっています。
また、実際に、実行していただくために、
一部のソフトの公開や体験のための個別相談も用意しました。
会計を本当に使い倒していただくことを目的としたからです。
この本にも書きましたが、
私は、会計は思想だと思っています。
会計の専門家は、標準というものが、どこかに存在するように、
「一般的には・・・です」とか
「優秀ですね・・」
などと言いますが、
そんなものはないと思うのです。
もちろん、赤字では困りますから、
赤字がダメという標準はありますが、
会計に対する私たちの態度は、思想的なものであるべきと考えています。
そして、自分が持った思想を実践するということは、
会計を普通ではないナニカにすることだと考え、この本ではそのことを主張して
います。
ドラッカーは、
知識社会では、卓越した知識労働者しか通用しないと言いました。
有能ではダメだと言うのです。
私が、この本で提起したことも同じです。
卓越した企業を作るための会計というものを提起させていただいたのです。
発売は、９月８日です。
ぜひともお買い上げ下さい。

大阪に本部を構える回転ずしチェーン“くら寿司（株式会社くらコーポレーション）”。
東証一部に上場した2005年には345億円だった売上高が、2010年には707億円（利益額50億円）へ。
公開数字を見る限りは、『急成長の企業』と言っていいのではないでしょうか。
ビジネス誌等でも何度か紹介されているため、ご存知の方も多いと思いますが、くら寿司では次のような顧客サービスを行っています。
■食べた皿を、その都度、皿カウンターに投げ入れいていく
■皿を5枚入れるたびに、液晶パネルでゲームがスタート
■「当たり」が出れば、各席に設置されているガチャガチャから景品をゲットできる
このエンターテイメント、イメージできましたか？
液晶パネルを使ったゲーム、「当たり」が出たときにガチャガチャから転がってくるカプセル景品、そして、ゲームのギャンブル性（筆者の実感では約25％の当たり確率）。
もう、子供にとってはたまりません。
“子供の喜ぶ顔を見る”のが好きな模範的ファミリーであれば、5の倍数で食事を終えるよう（次フロー参照）、かなりの確率で誘導されてしまいます。
■24皿⇒25皿
「あと1皿、あなたがんばって。」（4％売上増）
■23皿⇒25皿
「私が1皿がんばるから、あなたも、もう1皿。」（8％売上増）
■22皿⇒25皿
「私が1皿、あなたも1皿。子供たちは2人で1皿がんばりなさい。」（13％売上増）
たまに、同サービスの一部（液晶パネルでのゲーム等）を借用している同業者のフォロワーを見かけますが、あまりうまくいっているとは思えません。
当社代表の岡本も著書『稼ぐ超思考法』で述べていますが、このようなアイデアを目にした時、同業者による単純な人マネではなく、他の分野の方がこのような「手法」、「構造」だけを借用し、自らの事業に生かしていく“ブリコラージュ”が有効になるのではないでしょうか。

在庫は少なく！
これが経営の鉄則でした。
しかし、震災によってこの鉄則が揺らいでいるのは皆さんもご存じの通り。
在庫を極端に圧縮し、その都度仕入れるという効率性を重視してきた結果、「売るものがない」、「作れない」という状況に陥りました。
また、“仕入先を集中して、調達コストを下げる”という、もう一つの鉄則も状況の悪化に拍車を掛けています。
5月は上場企業の3月決算の発表が相次ぎましたが、製造業に関しては生産能力の回復が不透明なため、当期の業績予想の発表を見送る企業が多くなっています。
まさに、日本経済を左右しているのは、“生産がいつ回復するのか？”という点です。
生産の回復待ちは自社ではどうにもならない事なので、今後の課題として検討すべき事項は、「在庫を増やす」、「仕入先を増やす」となります。
では、大企業の生産・物流体制の見直しが叫ばれている中、中小企業にこれが出来るのか？
まずは「在庫を増やす」という点について。
在庫をどの程度増やせば良いかという問題自体はシンプルです。
例えば、今後同じような状態に陥った場合、どの程度の時間があれば“代替品”、“代替取引先”、“代替設備”を確保出来るかに応じます。
その確保までの期間が１０日なのか、１ヵ月なのか、３ヵ月なのか・・・。
その期間によって、その分の在庫を増加させればよいのです。
もちろん、在庫を増やさず、もともと扱っている品物の入荷を待つという選択肢もありますが、入荷待ちの状態に応じて売上高の減少というリスクが発生しますので、原則として余力のある企業のみが採用出来ます。
とはいえ、今回の件で、すぐさま在庫を増やすべきという結論には達しません。
なぜなら、在庫を多く抱えるという事は、お金がその分在庫に回り、資金繰りを悪化させる要因になるからです。
手元キャッシュが潤沢な企業を除き、在庫増加には別途資金手当てが必要です。
また、在庫を増やすという事は、同時に不良在庫の額も増える事を意味します。
さらに、在庫の保管費用の増加も起こります。
まさに売上高の減少を防ぐためのトレードオフの関係です。
次に、「仕入先を増やす」という点について。
これは単純に仕入先を増やせばよいというだけ。
それも、地域を分けつつ分散するのが安全です。
ただ、これは“選択と集中”というコストコントロールに重要なポイントを外すという事になりますので、すぐさま仕入額を均等に分散させるべきではありません。
その準備をしておけば十分です。
つまり、主要仕入先の所在地域から離れたエリアに別の仕入先をいくつか探し、少額の取引を始めておけばよいのです。
これであれば、主要仕入先に万が一の事態が起こっても、すぐに対応する事が可能です。
以上、突発的な事態に対しては、次の一手が事前に想定されているか否かで、初動とその後の業績に与える影響が大きく変わります。
在庫の問題も、在庫額を増加させるのが根本的な解決につながりますが、現実的に実行出来ない企業もあります。
しかし、次善の策として、仕入先の選択肢を増やすという手段を実行出来ない企業はありません。
特殊な品物で、仕入先の代替が効かないのであれば、借金をしてまでも在庫を積み上げるだけです。
今回の震災にかかわらず、原材料の値上げや、原油高により、ただでさえ企業コストは著しく上昇しています。
さらに、在庫増加によるコスト高と続けば、これを吸収するのに値上げという選択肢を排除するのは危険です。
そういう意味では、今回の震災は企業の危機管理上の重要なターニングポイントでした。
このターニングポイントで何もアクションを起こせないと、次のターニングポイントを乗り切れるのか・・・と、想像しておく必要があります。

東北地方の巨大地震の発生から一ヶ月以上が経ちました。
その影響は被災地は当然として、被災地以外にも広がっています。
政府系金融機関を中心に、中小企業の資金繰りの手当のバックアップは
されていますが、被災地が優先されるため、資金繰りに苦しむところもある
ようです。
阪神・淡路大震災の際には、被災地以外の企業では、１年を待たずに
売上げが回復したところが多かったようですが、現時点では、都内の
飲食店でも、いまだに売上げの回復は見られません。
実は、小売業やサービス業の場合、震災後二ヶ月頃が正念場と言われ
ています。
製造業は、全般的に、震災復興の絡みから生産再開にさえなれば、売上げ
回復していきますが、後ろ向きな消費ムードが明るくなるには、どうしても
時間を要します。
さらに、ずるずると状況を打開できずにいると、半年以内の倒産もあり得ます。
企業には、良い時も悪い時もあります。
通常、順調な成長が止まり、状況が悪くなれば、それに対する対応を企業
は行っていきます。
企業経営を行っていれば、必ず、事件は起きますから、こういうとき時こそ、
企業の力がためされる時です。
しかし、今回のように日本中の企業が一つの事件に遭遇した場合は、
状況の対応を怠り、単に、仲間と傷をなめあう・・ということが起こりがちに
なります。
バラバラに各企業で事件が起きていれば、事件をきっかけに、新たな対応
をする・・という健全性の循環が起こるわけですが、日本中で同時に事件に
遭遇すると、その健全性の循環が止まってしまう場合があるわけです。
地域企業が、商工会議所などの地域団体に集まって、地元の経済の地盤
沈下をお互いに嘆き合う・・という景色は日本の地方でよく見られる景色ですが、
その景色が日本中で起こってしまうわけです。
そして、ずるずると状況を受け入れていってしまう・・。これは大変危険なこと
です。
したがって、苦境を震災のせいにするのは、そろそろ止めにして、健全性の
循環をはじめなくてはいけません。
なお、銀行は、震災を機会に、ゾンビ企業の整理に入るはずです。業績の
打開が見えず累積損失がドンドンたまっていく中小企業をゾンビ企業と言う
ことがあります。
こうしたゾンビ企業も、地域の金融機関は、地元経済のために、ギリギリまで
応援をしてきました。
しかし、多くの企業の資金要請に対して、金融機関は改めて対応を企業ごとに
考えてきているはずです。
そして、ゾンビ企業の支援を止めるきっかけに、今回の震災はなるはずです。
残念ながら、こうしたゾンビ企業の倒産が、まずははじまります。
そして、次には、するずると対応を遅らせる企業の倒産が待っています。
こうした動きが、震災の半年後くらいから具体的になるはずです。
そろそろ、震災について嘆くのは止めましょう。
この日本中を巻き込んだ事件でさえ、新陳代謝のきっかけと考えましょう。
私たちは、何があっても、商売を続けなくてはいけません。

「名目GDP　日本、中国に抜かれる！」
以前からニュースにはなっていましたが、改めて３位確定と先月発表がありました。
“経済規模で”４２年間、世界第２位だったそうです。
どの報道を見ても論調が冷静で、
「当然のことですよね。だってあれだけ人口が多いですもの・・・」
そして、行きつく先は、
「一人あたりGDPでは、日本の方がまだ１０倍大きい！」
しかも、日本の一人あたりGDPは世界で１７位（２００９年度）。
意外と普通の順位ですね・・・。
一人あたりGDPが日本より上位で、日本よりも人口が多いのはアメリカだけです。
世界の国別人口を上位から列挙すると、
『中国、インド、アメリカ、インドネシア、ブラジル、パキスタン、バングラデシュ、
ナイジェリア、ロシア、日本・・・』と、日本の人口は世界で１０位です。
人口数が日本より上位で、日本より経済的に裕福と感じるのはアメリカだけではないでしょうか。
ご存知のとおり、GDPは【一人あたりGDP　×　人口】の積で求められます。
一人あたりGDPが世界１７位で、人口は世界１０位・・・。
こう考えると、日本のGDPが世界第２位であり続けたのは、単純に“人口が多いから”、あるいは“人口が多い国の中で、一人あたりGDPが２番目に高かったから”という結論に達します。
ですが、今後、日本の人口は減少傾向に入ります。
それでは、人口の減少に引きずられ、GDPも下がり続けるのでしょうか？
これは、企業の売上高に置き換えてみればヒントが隠されています。
仮に、皆さんの会社の社員が１割減ったからといって、売上高も引きずられて１割下がるでしょうか？
１０人の会社なら１人、３０人の会社なら３人、１００人の会社なら１０人。
実際に下がったら経営者は頭を抱えてしまうはず・・・。
しかし、社員数の減少に応じて、下がりそうで下がらないのが売上高です。
それは残りの社員が懸命にカバーするからです。
つまり、一人あたりGDPが増加しているのと同じ現象です。
企業の数年間の連続分析を行っても、人数が減少している事業年度というのは、一人あたりの生産性は増加している傾向にあります。
もちろん、減少人数分を雇うのは簡単です。
とはいえ、簡単に雇ったら大変なことになると分かっているから、どこの中小企業も雇う事が出来ていません。
それでも、売上高を落とさないように努力は続く・・・。
そして、一人あたり生産性は増加する・・・。
いつまでたっても仕事は大変・・・。
これは中小企業のジレンマですが、大きな枠組みで見れば日本の今後のGDPの構造と同じです。
労働人口が減少していくのですから、仕方ありません。
また、皆さんの会社が、こう言われたらムッとくるはず。
「あなたの会社の売上高が大きいのは、社員数が多いからですね」
それよりも、こう切り返せるような形が目指すべき方向性ではないでしょうか。
「うちの会社の一人あたり生産性は業界平均の２倍だよ」
これが日本の現状です。
労働人口は減少するという大前提の下に、企業の一人あたり生産性に焦点を当てて経営される事が、今後の日本のGDPにも少なからず影響を与えるのではないかと考えます。

林原グループが破綻しました。
「バイオ企業の雄」
「岡山の大地主」
と言われたグループの実態は、
架空の決算書で銀行を信用させ、
約1300億円もの借入残高を抱える
問題企業でしかありませんでした。
1883年に創業した同社は、
元々は、水飴事業を営む企業でしたが、
4代目社長になった林原健氏の社長就任で、バイオ企画を展開。
食品の甘味料に欠かせない「トレハロース」や
抗ガン剤「インターフェロン」の量産化に成功。
「バイオ企業の雄」として世界的に名前が知られていました。
しかし、『日経ビジネス』（2011.2.14号）によると、
2009年10月期の林原単体の売上高は281億円。
当期利益はわずか1億円。
その企業に対して、銀行の債権総額は約1300億円。
バブル時代を彷彿させるハチャメチャ度です。
架空の決算書を受け取り、融資を続けた銀行は、
林原に対して怒り心頭だと思いますが、
どう見たって、どちらも狂っています。
お互いに、現実を見なかった。
企業における不祥事の典型的なパターンが
ここにもあります。
通常、企業は、望む状況と現実にギャップがあると、
そのギャップを埋めるために、
分析をし、新たな仮説を立て、行動します。
企業経営とは、
決算書に代表される現実を示す各種数字を
客観的に受け入れ、それを味わい
次の行動をしていくものです。
これに対して、
林原グループは、「現実」を歪めることを選びました。
これは、人間で言えば、ウツの典型的な症状です。
そのウツ企業に、
銀行は大量の融資をしました。
その額は、このグループの規模からは
常識外れの融資額です。
林原グループは、
金融機関に対して、他の金融機関の融資残高について
虚偽の報告をいていたようですが、
最低限、融資トップの金融機関ならば、
おかしい・・と思ったはずです。
林原グループには、
28もの金融機関が融資をしていました。
この事実だけでもおかしいはずです。
それを見ないふりをしてきたのです。
28の金融機関の末端の金融機関にいたっては、
何の志もない提灯融資。
話題の企業に少しでも融資で入り込みたいという
スケベ根性だけのコソ泥融資と言っても良いでしょう。
しかし、これを笑うことはできません。
私たちだって、
現実を歪めてみていないでしょうか？
決算書を見て、言い訳をしていないでしょうか？
そして、どこかにコソ泥棒がないでしょうか？
こういう事件が起きた時は、
他人事の顔をしてニュースを楽しむのではなく、
我にも同じ色はないか・・と自省することをお勧めします。