カテゴリー: 税理士は見た

５月の緊急事態宣言の延長などにより、売上減少に直面する事業者を支援する「家賃支援給付金」の申請受付が７月より始まっていることは、皆さまご存知のとおりです。

今回のコロナ騒動に関連した各種支援金や助成金を巡る現場の混乱ぶりが多く報じられてきましたが、「家賃支援給付金」についてもやはり混乱が生じています。

経済産業省がHPで「対象外」と明示している事例の中に、「給付対象」となり得るものがあることが分かったのです。

これから申請する企業はもちろん、既に申請済みの企業も申請漏れがないように正しい理解をしておきましょう。

「家賃支援給付金」は、５月から１２月の売上高について１ヶ月の売上高が前年同月比▲50％以上または、連続する３ヶ月の合計で前年同期比▲30％以上となる事業者を対象とし、事業のために支払う地代家賃について最大600万円の給付を受けることができるという制度です。

しかし、地代家賃のうち従業員に転貸している「社員寮・社宅」については、給付の対象外であることが経済産業省のHPの、よくあるお問い合わせに記載されています。　　　

通常、会社で社宅を借り上げて役員や従業員がそこに住む場合には、給与課税を避けるために固定資産税の課税標準等をベースに計算する「賃貸料相当額」などを役員や従業員から徴収し、いわゆる「転貸」の形にしていることがほとんどです。

そのため、役員や従業員から賃料を徴収している社宅家賃については給付金の対象外であると考えられ、「家賃支援給付金　コールセンター」に問い合わせても「1円でも賃料を徴収しているようであれば、対象外である」との回答がなされていました。

しかし、日本税理士会連合会が過去の最高裁判例を根拠に、1円でも賃料を徴収している社宅家賃については給付金の対象外だとするコールセンター等の回答は誤りであると明言し、実際にコールセンターの対応が変わったのです。

過去の最高裁判例によれば、例えば家賃の1/2の賃料を徴収している場合については、近隣地域の相場を踏まえた「世間並みの家賃相当額」を徴収しているとは考えられず、賃貸借に基づき「転貸」していることにはならないため、家賃と同程度の賃料の徴収を行っているような場合以外は給付の対象と考えるべきだというのが日本税理士会連合会の見解です。

実際に、既に社宅を外して申請済みの企業が、私からこの情報を得てコールセンターに再度問い合わせたところ、「対象になると考えられるので再度申請し直して欲しい」との回答を得ています。

今回のコロナ禍で政府が出している様々な支援策は、スピードを優先していることで要件などが後からコロコロと変わる傾向があり、申請を受け付ける現場でも、大分混乱している様子が見られますので、申請する側も常に情報を注視していかなければなりません。

コロナ禍はまだしばらく続きます。

こんな時こそ冷静に正しい情報を集め、受けられる支援や救済策は漏れなく受けていきましょう。

最近、損益分岐点売上高についての言及をよく見かけます。

コロナ禍で売上高が減少している中、今後もそう簡単には回復しないとなると当然かもしれません。

「経営は売上高ではないのだよ！」と頭で分かっていても、誰もが売上高から考えてしまう。そして「せめて赤字は回避したい！」となると、分かりやすい指標でもあります。

【損益分岐点売上高】 計算式　：　固定費　÷　限界利益率 《例　示》 固定費　　　１億円／年 限界利益率　５０％ 損益分岐点売上高　⇒　２億円

もし皆さまの会社の手元資金が潤沢で、じっくりと収益性を上げていくという余裕があれば、損益分岐点売上高から考えるのもよいでしょう。

しかし、手元資金に不安があるのであれば「収支分岐点売上高」で考える必要があり、その場合は「ざっくりとした資金繰り」も考慮できます。

【収支分岐点売上高】 計算式　：　（固定費　＋　借入金返済額）　÷　限界利益率 《例　示》 固定費　　 　 １億円／年 借入金返済額　１千万円／年 限界利益率　 ５０％ 収支分岐点売上高　⇒　２億２千万円

厳密にいえば、固定費にはお金の支出が伴わない減価償却費があったり、税金や分割払いなど借入金の返済以外にも費用外支出はありますが、通常はこの計算式で十分だと考えます。

しかしどうでしょう…例示では借入金返済額を考慮しただけで分岐点となる売上高が１０％増えました。つまり、資金繰りも含めた経営全体で考えるのであれば、損益分岐点売上高に意味はありません。

そして、現在売上高が激減している新型コロナ直撃業種を除けば、経済活動停滞に伴う平均的な売上高減少割合は１０〜２０％程度と仮定できます。

仮に今まで収支分岐点にあった企業の売上高が今後２０％減少すると、その限界利益に相当する現預金を失います。

（２億２千万円　✕　２０％） ✕ ５０％ ＝ ２,２００万円

この会社が新型コロナの制度融資で５,０００万円を借り入れ、３年間の返済猶予を行ったとしても、売上高が元に戻らない限り３年持たずに現預金がコロナ前を下回る…。

当然ですが、返済猶予が終了する３年後には収支分岐点が上がり、借り換え、借り換え…と永遠に収支が均衡しないかもしれません。

もちろん１年で収支を均衡させる必要はありませんが、長期にわたるのであれば根本的な対処を早める必要があります。金融機関が３年後に手を差し伸べてくれると考えてはいけないというのは今までお伝えしてきたとおり。

たとえば収支を均衡させていくため、売上高以外の要素での改善を行おうとすると…

【前提】 収支分岐点売上高から２０％減　⇒　１億７,６００万円 【これを限界利益率だけで補填してみる】 必要となる限界利益率は６２.５％（５０％から１２.５％の増加が必要） 【これを固定費だけで補填してみる】 掛けられる固定費は７,８００万円（１億円から２２％の減少が必要）

皆さまの会社ではどちらが改善しやすいでしょうか？

もちろん現実解としては２つの組み合わせです。１年だと確かに難しいのですが、３年あれば何とでもなる数字であることは数多くの事例を見てきました。

そこで、２～３年前に過去最高の売上高を計上したお客様が何社かありましたので現状を確認してみます。数字を丸めていますが、以下の増減比率は実際の数字です。この７月までの年計データのため新型コロナの影響も大きく受けております。

【Ａ社】　売上高１０億円企業

• 売　上　高　⇒　３年前に比べて１０％減少
• 限界利益率　⇒　３年前に比べて　２％増加
• 固　定　費　⇒　３年前に比べて１７％減少

【Ｂ社】　売上高２億円企業

• 売　上　高　⇒　２年前に比べて３５％減少
• 限界利益率　⇒　２年前に比べて　８％増加
• 固　定　費　⇒　２年前に比べて　３％減少

ケースバイケースですが、基本的にはサイズが大きめの企業ほど固定費を下げる余地が大きく、サイズが小さめの企業ほど限界利益率を上げやすいことが分かります。

限界利益率の増加と固定費の削減は売上高がピークに達した時から取り組んでいた結果です。皆さまも経験があるのではないかと思うのですが、売上高のピーク時は本来危うい状態にあります。当然利益も出るのですが、勢いがある故に荒っぽく過剰さが伴っているので、損益分岐点売上高も上昇しています。

したがって、売上高がピークに迎えたときこそ収益性の改善に取り組まなければなりません。これを怠ると「預金残高 ≦ 借入金残高」という状況が延々と続いてしまいます。この２社も次の段階に進むために「売上高は現状が限界」とみなしてその時点での課題解決に動き始めました。

幸いこの２社は新型コロナ以前に収支分岐点売上高が大幅に下がっておりましたので、現在も赤字に陥らず、収支分岐点売上高もクリアしています。

そして当然ですが、収支分岐点売上高が下がれば資金繰りは格段に楽になります。金融機関もその努力を買います。

また、最大の恩恵は稼働率の減少です。収支分岐点売上高が下がって、稼働率も下がる。過剰さが消えた状態で増加する売上高はまさに利益と資金の源泉です。

ちなみに、収支を均衡させるために既存の借り入れもすべて返済猶予を行うという選択肢もあります。ですが、これは問題の先延ばしだということは皆さまもご存じのとおり。

もちろん、いまを乗り切るために１年限定というのはアリですが、これに慣れると他の改善が遅れてしまいます。

以上、損益分岐点売上高の言及を見かけても「なるほど」で終わらさず、先の先まで思考を進めて今後に備えてください。

私は節税だけを目的とした生命保険の加入や航空機リースといった、いわゆる節税商品をお客様に勧めることは、一部の例外を除いて基本的にありません。

節税（税の繰延）商品をお勧めしない最大の理由は「優先すべきは現金での内部留保」と考えているからです。

節税商品をお客様に勧めない私に、ある税理士はこう言います。
「それはお客様のことを本気で考えていない証拠だ」

その税理士いわく、生命保険やオペレーティングリース商品によって税金を繰延べつつ、換金できる資産を手にしておくことが、リーマンショックや東日本大震災のような急激な景気変動に耐えるための絶対条件とのことでした。

さて、この税理士に勧められて節税商品を購入した企業は現在、どのような状況にあるのでしょうか。

節税保険に加入した企業は、コロナ禍に解約返戻率が高い時期がちょうど到来し、解約返戻金を手にすることができたのでしょうか。

残念ながら返戻率がまだ低い時点であった場合、解約返戻率がマックスになるその時まで、コロナ禍以降も高い生命保険料を支払い続ける余力はあるのでしょうか。

そもそも節税保険として機能するだけの利益をコロナ禍以降も出し続けることができるのでしょうか。

オペレーティングリース商品を購入した企業は、コロナ禍でもリース先が倒産することなくリース収入を得られているのでしょうか。

旅客需要が激減する中、航空機を売却して想定した利益を得ることができるのでしょうか。

「まさかこんなことが起こるなんて、誰も予測できなかったのだから仕方ない・・・・」

本当にそうでしょうか。

確かに新型コロナウイルスの出現によって経済が止まるなどということは、誰にも予測ができませんでした。

しかし、毎年のように予測できない何かが起こることは経営では常です。
ここ数年、気候変動や災害による損害は想定を超え、想定外であることが想定内になってきています。

このような予測不能なリスクが多い現代に中小企業経営を行う私たちにとって、失敗する可能性をいかに低くするかは非常に重要です。

そしてそれは、決して難しいことではありません。

基本に忠実に行動し、自らがコントロールできない要素を限りなく排除することで失敗する可能性はかなり下がるはずです。

しかし、少なくない数の経営者が「節税」という言葉の誘惑に負けて、コントロール不可能なリスク資産を自ら抱えてしまいます。

「この商品を購入すれば今回の決算ではこれだけの納税額が減り、〇年間、〇円ほどの経常利益が出れば合計でこれくらいの税メリットが享受できます。リース商品は毎月〇円のリース収入が入り、最後に〇円で売却すればこれだけ儲かります。」

単なる税の繰延べでしかない節税が過大に評価され、リスクはいつでも過小に評価されているのです。

「この商品を購入すれば確かに今回の決算ではこれだけの納税額が減りますが、購入によって当然手元のキャッシュは減ります。この先、〇年間、毎期利益が出なかった場合は税メリットが出ないうえに、毎期キャッシュフローを圧迫します。リース収入が入り続けるかは分かりませんし、修繕費がかかれば利回りはかなり下がります。最後に確実にこの金額で売却できるとは限りません。」

税金は経営にとってコストの1つです。

コストである以上、無駄は削り、できる節税策は漏れなく行わなければなりませんが、いわゆる節税商品と呼ばれるもののほとんどが、税金を繰り延べることと引き換えに、本業以外の不確実なリスクを未来に抱えることになることを正しく理解しなければいけません。

今、多くの中小企業経営者が「内部留保による手元キャッシュの最大化」が何よりも重要であることを実感させられているはずです。

そして、コロナ禍における給付や無利息融資などの国の大盤振る舞いは、この後必ずや「増税」という形で回収されます。

私を含め、誰もが税金はできるだけ払いたくありません。

しかし、内部留保をキャッシュで貯めるには、利益を出して税金を払う以外の方法以外は基本的にないことを、今、改めてしっかりと認識しておかなければなりません。

アパレル企業は店鋪を大量閉鎖し、ＥＣ事業を強化。

大手飲食店チェーンは今までの売上の７割でも利益を出せるよう店舗や仕入れを徹底的に見直し、宅配やテイクアウトにも力を入れる。

このような方針を報道で見聞きするようになりましたが、要約すると以下のような主張かと思われます。

「今までは売上を追って、不採算店舗や不採算事業に目をつぶってきました。とにかくシェアが重要だったからです。しかし、世界が変わったので、私たちも変わります。これからは『効率』です。売上よりも利益率を重視して効率よく稼ぎます。投資家の皆さま、今後の私たちを見てください」

コロナ禍は大企業のこれまでの失敗を堂々と他責できる良い言い訳になりました。いずれにしても近い将来方針転換の必要性を迫られていたからです。

それでもコロナ禍がビジネスモデルを変えていくという認識は皆さま共通だと思われます。しかし、大企業が取り組むことは誰でも真っ先に思いつくような、そして既にどの企業も手を付けているようなことばかり。競合もすぐに追随します。

大企業はお金を使ってすぐにできることを、まるで汚れた服を着替えるように行います。1,000店舗のうち200店舗を閉鎖するのは簡単です。もともと不採算だったのですから切って捨てればよいだけ。ＤＸを推し進め、人員整理も行われるでしょう。

私たちは中小企業です。

私たちは、コロナ禍に関係なく、不採算店舗や不採算事業を持ち続ける余裕はありません。分が悪いと判断した時点で撤退を決断しなければなりません。

私たちは、所有と経営が同一ですので他責ができません。失敗をすぐに認める必要があります。言い訳は新たなアイデアの芽を摘んでしまいます。V字回復なんてものは100に1つです。

私たちは、本業、あるいはこれから育てていく事業に惜しみなくリソースを投入し、クオリティを上げ続けなければなりません。そして、そのクオリティからの評判を順回転につなげ、無理なく売上増加を果たしていく必要があります。

大企業が今までの７割の売上で利益が出るようにするというのは、結局リストラに過ぎません。大量生産と大量販売は変わらず、とにかく店舗や拠点を減らし、人と人との接触も極限まで減らす。しかし、それで収益性が改善するかは別の問題です。

私どもが以前から繰り返している「売上が半分になったら？」という問い掛けは、リストラの話ではありません。売上が半分になっても生き延びるための生存戦略です。

あくまで私のイメージでお伝えしますが、中小企業の効率化を一言で表現すれば「純化」です。職人が作品の制作過程で過剰なものを削ぎ落とすイメージでしょうか。

コストは「過剰なもの」から発生します。過剰さが出たら間髪入れずに削ぎ落とす。無駄なコストを削ぎ落したら不足しているコストに振り向ける。これを継続的に行うことが中小企業の効率化（全体最適とも言います）だと考えます。風向きが悪いときに一気に行う大企業の効率化とは全く異なります。

ここで、中小企業の皆さまはリソース不足を嘆きます。

「戦い方は分かった。大企業が行っているようなことをやっても意味がない。ただ、私たちには良い人材がいない。人材がいないから戦いに挑めないのだ…」

と、皆さまは「良い」人材を欲しがります。
どのような人材が良い人材のか？と尋ねると…。

地頭が良くて自分の考えで動き、素直で勤務態度も良く、ホウレンソウは淀みない。おまけに前職でこのような経験をしている…（ここまでで皆さま苦笑いだと思います）。

でも、よく考えてください。大手アパレル店や大手飲食店は、それほどすごい人材がそろっているのでしょうか？　マクドナルドやスターバックスに応募するアルバイトは皆優秀なのでしょうか？

皆さまも十分ご承知のとおり、優秀なのは業務フローやマニュアル（仕組み）です。

人材はお金と両翼のリソースではありますが、仕組みという武器（兵站）を持たせて効果を発揮します。たとえれば機関銃を持った大企業の人材に対して石つぶてを持った中小企業の人材…。そもそも勝負になりません。

つまり、大企業で働く人材は社員でもアルバイトでも、戦うために十分な武器を与えられています。これに対して中小企業の人材に武器は与えられていません。中小企業は先輩社員からの教えが主で、業務フローやマニュアルは「これを見て仕事をこなせるようになる人がいるのか？」というような代物です。さらに仕組み化すらできないような複雑な仕事を求められている場合も多々見受けられます。

言い方は悪いのですが、中小企業では何も考えずに仕組み通りに仕事をこなしてくれる人材が必要なのです。つまり、大企業の人材の使い方と何も変わりません（大企業で働く方々がマニュアル人間と言っているわけではありません…）。そして、マニュアルに落とし込めるようなシンプルな仕事にしていかなければなりません（純化です）。

従いまして、人材に関しては、むしろ大企業のやり方を模倣してください。

中小企業である私たちが、自社で「教育」をできると勘違いしてはいけません。仕事ができる人は最初からできるし（数は少ないですが皆さまが求める人材ですね）、それ以外の人は教育が害になる可能性が高いです。

経営の方向性に関しては大企業や競合が模倣できないことを実行し、人材に関しては大企業を模倣する。

言葉にしてみればシンプルです。
ですが、これに取り組んでいる中小企業はごくわずかです。
そして、これができている中小企業が高収益であるケースをたくさん見てきました。

私たちは中小企業です。

できること、できないことを明確に分けて経営を行う必要があります。

先月15日、東証一部上場のアパレル大手レナウンが、子会社によって民事再生を申し立てられました。

コロナ倒産と報じられたレナウンの財務状況を東証一部に上場した2004年当時から追ってみると、既に10年以上前から経営が成り立っていない現実と、それでもゾンビ企業として生き永らえてきてしまったレナウンの姿が鮮明に映し出されていました。

レナウンの経営破綻は最終的にコロナが引き金になったのかもしれませんが、決してコロナが原因で起こったことではありません。コロナはレナウンの事業が以前より成り立っていないことを暴いてしまったのです。

レナウンに限った話ではありません。
新型コロナウイルス感染症は、コロナ以前の経営では多くの中小企業が生き残ることができないことを暴いてしまいました。

今回のコロナの出現をポジティブに捉えるとすれば、経営・財務に直結する問題はもちろんのこと、今までやり過ごしてきた、私たちの周囲にある様々な問題を浮かび上がらせてくれたことです。

ある企業ではテレワークをきっかけに、会社からの指示、決められたルールが徹底して守られていない事実が明らかになりました。

ある企業では数字が乱高下したことで売上管理システムに重大な欠陥があることが発見されました。

ある企業では長年決断できずにいた後継者問題の一歩を進めるきっかけになりました。

自宅で過ごす時間が増えたことで、家族、夫婦の問題に直面することになった方も多いはずです。

存在には気づいてはいても、手付かずの問題。
存在に気がつかないふりをし、目をそらしてきた問題。
存在に気がついていない問題。

コロナをきっかけに浮かび上がった問題の多くはコロナ以前からあった問題のはずです。

「自社の問題点を問題点として認識できる能力」。経営者にとって重要な能力の一つです。

人は日常的に起きる何か小さなできごとの奥底に、実はどんな問題が潜んでいるかなど、いちいち考えません。

しかし、経営においてはこれがとても重要です。

些細なできごとに内包される問題の存在に気が付けるか否かは、後の勝敗を大きく分けることになります。

今回、多くの中小企業経営に甚大な被害を与えている憎きコロナは、私たちに見たくない現実に目を向けるためのヒントもたくさん与えてくれているはずです。

コロナをきっかけに自社で起こった、あらゆることに敏感になってください。

そこに潜む問題に目を向け、正面から向き合うことができるか否かが、アフターコロナを生き抜くためのカギになるかもしれません。

新型コロナにより自粛を余儀なくされ、活動が再開された現状というのは、以前とは異なる世界です。

たとえば飲食店の座席は間引きされて半分程度しか座れません。しかし、未来のどこかでお客様が半分しか入らないという状況が到来してもおかしくはないはず。

いまはその未来にまで一気にワープした世界を体験しています。そこから徐々に現在まで戻りつつありますが、新型コロナ以前の世界までは戻れません。

いま体験している、お客様が半分しか入らないという状況…。では今後、飲食店はテイクアウトや宅配を増やせばよいのでしょうか？

もともとお店で提供されていたものを、テイクアウトや宅配で食べても美味しいと感じないのは皆さま共通の認識のはず。その上、宅配はウーバーイーツを中心にプラットフォーマーが大きな利益を持っていきます。

味の評価は落ちるし、利益も取れない…。

そもそも新型コロナ以前、飲食店の傍ら、テイクアウトや宅配まで手掛けて儲かっていたお店はどれほどあったのか？

残念ながらほとんどありません。儲からないのに、それでも周りがやっているからやるということが常態化していました。

さらに、宅配「専業」の代表格である宅配ピザは儲かっていたのか？

残念ながら儲かっていません。
業界首位のドミノピザが何とか利益を出していたという程度です。

つまり、飲食か、テイクアウトか、宅配かではなく、上手くポジションを取れるお店のみが利益を出せるというシンプルな事実。

とても残念ですが美味しいお店が生き残るわけではありません。

新型コロナは、皆が同じようにやっていることを同じように、しかも丁寧にやっても儲からないということを改めて気付かせてくれました。

いま過分なほどに行われ、まだまだ止まない国の支援は、前年よりも売上が下がっていることを前提としています。

売上の底である当年に比べて、来年の売上が下がるのでしょうか？　売上が前年比で下がらなくなる１年後、基本的には国の支援は受けられなくなると考えてください。もし、１年後、自社の状況が改善していなければ金融機関の対応も淡泊になってきます。

そして、問題は「いま」だけではありません。

最大の敵はコロナ渦でさらに加速しそうな人口減です。ときどき災害も起こります。

ダメ押しは、早ければ３年後以降に行われると考えられる「容赦できない増税」。所得税、相続税と少しずつ上がるでしょうが、焼け石に水。本丸はやはり消費税。いつになるかは分かりませんが、当初想定していたよりもかなり早く消費税率15％以上が実現しそうです。
（もし増税を口にできない状況だったら日本経済は死んでいます）

新型コロナが無ければ、多くの企業は地獄に向かいながらも自転車をのんびりこいでいる状態でした。地獄に向かっていることに気付いていても、止めることはできませんでした。

しかし、世界は一気に加速しました。
すでに地獄に足を踏み入れています。
地獄に来てしまったからには、転がるスピードは今までの比ではありません。

いまの状態のまま、売上から経営を考えてはいけません。絶対に。

新型コロナで一つ良いことは、経営者を強制的に立ち止まらせ、自社の行く末について考える必要性を気付かせ、考える時間を与えたことです。

繰り返しますが、飲食店の例のように、周りと同じことをやってもダメなのは皆さまもお気付きのとおり。ただ、誰をお客様とすべきか？という点について明確になっている企業は驚くほど少ない（これもしつこく繰り返しています）。

「私たちのお客様は誰か？」を本当に明確にしたときに、売上の規模が決まります。もしかしたら、1億円が限界かもしれないし、100億円まで届くかもしれない。それに比べれば、新型コロナの影響により一時的に売上が下がる、上がるなんてどうでもよいことです。

あとは、明確となったお客様と出会い、継続的にお付き合いすべく仕組みを整え、競合よりも早く実行するだけ。

収益性の向上を図るというのは、技術的な部分（私どものような立場からの技術という意味）もありますが、そのほとんどはお客様を明確にするというところから始まります。

世界は加速しています。

しかし、売上をいち早く戻すことを優先する前に、考える時間があるいまこそ、一度立ち止まってください。

売上が元に戻ってしまったら、何かを変えることは逆に難しくなりますので。

「ブラック企業」「同一労働同一賃金」「働き方改革」。

本質を理解することなく、これらの流行語をただ振りかざす社員に、ここ数年多くの中小企業経営者が悩まされてきました。

さらに人口減少による採用難が拍車をかけ、転職すれば給与が上がる異常なまでの超売り手市場は、権利意識ばかりが強い労働者を数多く生み出すことになってしまいました。

しかし、今回の新型コロナウイルス感染症によって既に潮目は変わり始め、採用市場が明らかに今までとは違った動きをしだしています。

そして、賢明な労働者は気付き始めているはずです。

「いつ何が起こるか分からない時代。労働時間が短くても雇用と給与を守ってくれない会社にはいられない」

異常なまでの売り手市場が是正され採用市場の潮目が変わり始めた今こそ、私たち中小企業は真の働き方改革を実行しなければなりません。

マスコミ報道に多くの責任がある気がしますが、労働者を中心に多くの人が働き方改革そのものを勘違いしています。

AIやシステム等の活用によって残業を減らすことができたとしても、それ自体、他社との差別化にはなり得ませんので、会社に適正な利益を残すことはできず、結果として今回のような有事に社員を守ることもできません。そんなもの、働き方改革でもなんでもありません。

収益構造を変え、低稼働でもしっかりと利益を確保できるように改革すること、つまり高単価、高付加価値によって低稼働を実現することこそが真の働き方改革です。

口で言うのは簡単ですが、他社よりも高い価格で高品質なサービスを提供し続けることは並大抵のことではありません。

経営者だけでなく、社員自身が意識を変え、高価格をいただくプレッシャーに苦しみながら、高付加価値を提供するために必死に取り組まなければ、働き方改革を実現することなどできないのです。

やるべきことはシンプルです。

• 全ての仕事の棚卸をし、1つ1つ本当に必要な業務かどうかを見直す。
• 客観的数字を根拠に売上ごと（顧客ごと）の分析を行い（役務型の売上の場合、正確な時間集計を行う）、利益は適正に出ているか、値付けは適正か検証する。
• 値付けは「もらえる金額」ではなく「もらいたい金額」に近づける。
• 利益が出ていない仕事、少ない仕事で、値上げ等で収益改善できないものはやめる。

当たり前だと思うかもしれませんが、これらを本当にきちんとやっている中小企業は実に少ないのが現実です。

売上を選ぶことで売上高が減少しても利益が変わらない、もしくは上がる。
売上高が下がることで生産性が上がり、労働時間が短くなる。
これが働き方改革の本来あるべき姿です。

おそらくまだ当分の間、新型コロナウイルス感染症が経営に与える影響は続き、多くの業種でビジネスモデルの変革が必然的に求められることになります。

真の働き方改革を実行することが、人口減少社会withコロナへの備えの1つです。

今が実行する最後のチャンスかもしれません。

今回の新型コロナウイルス感染症は、中小企業がどれだけ自転車操業であるかを大っぴらに暴いてしまいました。

誰もが薄々気付いてはいても見て見ぬふりをしていた致命的な事実です。私は報道などで国の支援に文句をいう経営者の声を聞くたびに胸が痛くなります。

「数カ月すらもたないのか…」

会社がもたないということは、経営者個人ももたないということです。会社にお金が無く、経営者にもお金が無い。リスクを負って経営をしているにもかかわらず貯えがない…。

もちろん各々状況は異なりますし、このような時期に言い方は悪いのですが「経営者としての自覚が足りなかった」そう感じてしまいます。

冷静に考えれば今回の国の支援レベルは異例の規模です。政府のやり方がまずかったのは事実ですが、現時点までの被害だけを考えれば、政府の打ち手が良くても何も変わらなかったでしょう。

国にも責任はありますが、中小企業も社員を雇っている以上、責任が伴います。

採用面接で「うちは新型コロナのようなことがあったら3カ月もちません。休業手当も十分に払えません」と伝えたら、その方はその会社で働こうと思うでしょうか？

大企業に就職しようとする今どきの学生はその企業の財務諸表くらいは確認するでしょう。しかし、求職者が中小企業の財務諸表を事前に目にすることなどありません。そもそも公表されていませんし、公表したら不安にさせるだけです。

黒字・赤字はそのときの状況によるため二の次の判断になりますが、はっきりお伝えすると「お金を持っていないのは経営における『罪』」です。それで雇用を確保しようと国に文句を言うのはあまりにも浅はかです。

特に今回大きく取り上げられている飲食業は、支払いよりも入金が先にある商売です。それで月末の支払いに支障があるというのは、そもそも純粋な手元資金が無かったという事実を示しています。

また、比較的若い世代の経営者は借入れを好まない傾向にあります。「借入れをしないで済ませよう、利息負担は避けよう」というあまり、手元資金が最小化されています。

借入れたお金は使わずに持っておいてよいのです。利息は経営の損害保険料です。経営ではお金を持っていることが『正義』です。

たとえば、新型コロナが流行する前では花形だったスタートアップ企業。ご存知の方も多いと思いますが、基本的に大赤字です。大赤字はこれからの期待を裏付ける勲章と誇りに考えているとすら感じます。

そして大赤字を補填するために資金調達を繰り返します。従って、このような企業はお金が全てです。赤字か黒字かは関係ありません。

しかし、スタートアップ企業もこのような事態になると資金調達に苦労しますので、今後は大赤字を続けるわけにはいかないでしょう。投資する側もリスクを負いきれなくなる以上、当然です。これがスタートアップ企業の最大の問題点です。

それでは「中小企業はどの程度のお金を保有しておけばよいのか？」という点について。

私どもの立場上、お客様の生命保険の必要保障額を算定する場合があります（節税保険ではありませんよ）。

この生命保険の必要保障額は「経営者が亡くなったら、その会社にはどの程度のお金が必要になるのか？」という視点です。

その際に検討が必要な要素は以下の三つ。
　・借入金の返済が可能か？
　・売上高が０円になると仮定して何カ月分の固定費を確保しておくべきか？
　・死亡退職金をどの程度見込んでおくか？

これらの要素と現在の手元資金を考慮した上で必要保障額を算定します。

そして「どの程度のお金を保有しておけばよいのか？」という質問には、この２番目の要素が当てはまります。つまり、売上高が０円でもどの程度の期間、会社を維持できるかという点です。

結論からお伝えすれば…

確保すべきは固定費1年分。

これが難しいのであれば人件費と地代家賃の1年分です。最低でも人件費と地代家賃の1年分のお金を常に維持できれば、新型コロナのようなことがあっても経営は成り立ちます（報道で繰り返されているのもこの二点に集約されています）。この原資は借入金で構いません。

アフターコロナはここから経営を考えましょう。

今は借入れ時です。過剰に借り入れ可能です。誰も文句を言いません。今が最大のチャンスです。

お金が先。利益は後。これが期限の利益です。

期限の利益を活かして業績の改善に取り組み、そして銀行と上手に付き合っていく。これが中小企業を正常化に導く鉄則です。

しつこいくらいに繰り返します。

まず、手元資金を最大化する。
期限の利益を得た上で、収益性を向上させる。
それにより自己資本比率を高めていく。

簡単ではありませんが、シンプルに考えてください。
時間はかかりますが、これ以外にはありません。

想像の上を、さらに大きく超えてきた…。

それが皆さま共通の認識ではないでしょうか。

すでにアフターコロナについて語られていますが、そこまで行き着く中小企業がどの程度あるのだろうか…それが私どもの認識です。

日本の中小企業で働く方は約3,000万人。

このメールマガジンをお読みになられている方の多くは中小企業の経営者または経営に関与されている方だと思われます。

現状は完全に戦場です。
皆さまは今まさに重大な決断を行われている最中のはず。

後方（国）から支援物資（制度融資、助成金など）を送り続けると約束はされていますが、支援物資が届くまでには時間が掛かります。量にも限度があります。まさに持久戦です。

支援物資では半年が限度と考えられるため、新型コロナウイルス感染症が流行する前でさえも四苦八苦されていた中小企業の最終的な帰還率はかなり低くなるはずです。

もともと余剰物資（お金）を持っていた中小企業は、さらなる支援物資を得て持久戦を耐え抜き、傷付きながらも戦場から撤退できるでしょう。

もちろん、業種業態・地域により現時点での新型コロナの影響の及び方はまるで異なります。地方はまだ様子見かもしれません。しかし大都市圏および観光地の被害は甚大です。

そして、このたび失われた物資は永久に戻ってきません。傷付いた中小企業は国からの支援物資によって穴埋めしなければなりません。

「手元資金がすべて」

経営者なら誰もが分かっていることです。
ですが今回ほど身に沁みる時はなかったことでしょう。

生き残って事業を続けるのであれば、とにかく無駄な荷物（不要・不急の固定費）を今すぐ捨てるべきです。少しでも身軽になって、少しでも多くの物資を持ったまま戦場から離脱してください。

不要・不急の固定費と判断された中に人件費が含まれていたら…。それはもう仕方がありません。不要な人件費があったということは「不要な事業」があったということです。これまで不要な事業をだましだまし継続していた経営者の責任です。

これで日本中の労働者が気付いたはずです。
平時に給与をたくさん払ってくれる会社よりも、非常時に雇用と給与を守ってくれる会社に身を置くべきだと。今後は人材も大きく動き出します（既に動き始めています）。

繰り返します。

「手元資金がすべて」

復興（あえてこう表現します）が始まったとき、どの企業も疲弊しています。疲弊していても、お金がある企業からいち早く動けます。復興時はスピードが全てです。

疲弊している同業を横目に、皆さまはいち早く日常を取り戻す必要があります。

「いまの売上がない」ということで、焦って不要な事業または不急の仕事を始めないでください。同じことが繰り返されてしまいます。復興時の本業のみにお金とエネルギーを集中させてください。

もし、自社の売上がお客様にとって「不要・不急な固定費」の対象であったとしたら…。それはもう仕方がありません。中小企業が原理原則とすべき、高付加価値の事業からずれていたということになります。

今回の件を糧に、復興時に備えて今からでも自社の事業を再定義してください。

新型コロナ戦争はまだまだ続きます。
国もさらに支援物資を送ってくるでしょう。
支援物資を確実に受け取り、不要・不急な固定費は今すぐに捨ててください。

まずはアフターコロナに行き着くことが重要です。

家電量販店最大手のヤマダ電機は新型コロナウイルスの影響で株価に割安感が出てきたことを勘案し、株主還元の強化や資本効率の向上を図るために、５００億円を上限に自社株を取得することを４月１日に発表しました。

新型コロナウイルス騒動の収束が未だ遠く見えず、経営にも大きな影響が出ているところですが、この機会を利用して検討していただきたいことがあります。

それは自社株式の異動です。

事業承継における株式の問題は、特に業績の良い中小企業にあっては切実です。
100％の納税猶予を受けることが可能な事業承継税制などもありますが、実務上多くの問題があり、簡単には使えないのが実状です。

ご存知のように今回の新型コロナウイルス騒動で、現在、上場株式の株価が大きく乱高下しています。
こうした状況に至るそもそもの原因が違いますので単純に同じものとして捉えることはできませんが、リーマンショック時、非上場株式の評価計算に使用する類似業種批准価額が信じられないほど下がり、私たち中小企業の自社株評価額も総じて下がることになりました。

そうです、今回の騒動によって類似業種比準価額が大きく下がることで、自社株評価額も大きく下がることが期待されるのです。

株価評価に使用する類似業種批准価額は例年、1～２月分が６月中旬前後、その後２か月分ずつ、３～４月分が７月中旬前後、5～６月分が８月中旬前後に公表されています。

つまり、実際の株式異動時期においては類似業種批准価額が公表されていないため、タイムリーに税務上の評価額を算定することができず、株価が最も下がる時期がいつになるかを今知ることはできません。

しかし、いずれにしても幅広い業種において4月以降の類似業種批准価額が下がり、自社株の評価額が下がる可能性が非常に高く、ここから数か月の間を、自社株式を異動する時期として検討する価値はおおいにあるのです。

今回の騒動で業績に大きなダメージを受けている企業が多いと思いますが、事業承継を見据え、株を異動するチャンスと切り替えることも重要です。