もちろん、限界利益率（粗利益率）が高ければ良いのは間違いありません。
限界利益率が高まれば、少ない売上高でより多くの利益が出るようになります。
それでは、全ての状況において限界利益率が高ければ良いのでしょうか？
売上高は変わらない、
限界利益率は高まっている、
経常利益も増加した。
これなら収益性の管理はOK。
しかし、貸借対照表を確認してみると在庫が積み上がっている。
その在庫は、限界利益率が低い商品である…。
複数市場、複数商品を扱う場合、売上高に占めるその割合によって限界利益率が変化します。ここにおける限界利益率の上昇は、限界利益率が低い市場や商品の販売比率が減少していることによって生じます。
そのため、限界利益率の上昇を追えば追う程、必然的に限界利益率が低い市場や商品の販売比率が下がることになります。
そのため最終的には、限界利益率が低い市場、商品から撤退するという「合理的な選択」につながります。それにより在庫も設備投資も不要となります。
ここで皆さまもご存じの『イノベーションのジレンマ』。
自社が収益性の低い市場から撤退し、より収益性の高い市場へと上がることによって、撤退した市場で破壊的イノベーションを起こしたプレイヤーの成長を許し、そのプレイヤーが再度自社がいる市場に進出して来る…。
破壊的イノベーションを起こすプレイヤーは、限界利益率が低くても事業が回るコスト構造にあります。従って、まともに戦っても勝てる訳がありません。後出しジャンケンが勝つのと同じ理屈です。
つまり、自社の限界利益率を高めるという一点だけに気を取られていると、在庫にゆがみが生じたり、他の企業が自社の市場に進出してくることを許し、自社は市場からの撤退を迫られる可能性が高まります。
中小企業の多くは、破壊的イノベーターとしての優位性を持って既存市場のシェアを獲るわけですが、規模が大きくなればなるほど持続的イノベーターのポジションに落ち着いてしまいます。
そして、新たな破壊的イノベーターが自社の市場に参入して来る頃には、万全の業績管理ができるようになっており、合理的な判断の下に収益性の低い市場から撤退します。
自社としては収益性の低い市場から喜んで撤退していると思いきや、実は撤退させられていたり、収益性は高いが狭い市場に追いやられている可能性があります。そして、どんどん上の市場に追いやられて最後に行き場がなくなる…。
収益性の高い市場の中で自社のシェアが低い場合は、まだ奪う側に回れるので気にする必要はないかもしれませんが、いわゆる地域一番店と呼ばれる中小企業であれば、既に一方的に奪われる側に追い込まれている可能性があります。
当然、撤退の判断が全て悪い訳ではなく、他に獲るべき市場があればそこに参入すれば良いのです。中小企業は資源が限られていますので、戦力は集中すべきです。その場合は素直に譲りましょう。
しかし、これからシェアを高めようとしている市場が、バラ色の市場であることなどめったにありません。そんな市場は既に他のプレイヤーが牛耳っています。実は撤退した市場の方がまだまだ魅力的だった可能性もあります。
また、既に破壊的イノベーターが自社の市場に進出しており、シェアを明け渡し続けているのにもかかわらず、限界利益率に象徴される「率」にこだわって、本来上げられるべき「額」を失っている場合もあります。
破壊的イノベーターに対抗できる限界利益率で利益が上がらないとしたら、そもそも自社のコスト構造がその市場に合わなくなっているということです。この場合は迅速に他の市場を探すか、傷が浅いうちに自社の身の振り方を考えなければなりません。
なお、クリステンセンが『イノベーションのジレンマ』で主張したように、破壊的イノベーターに対抗するために、独立した別ブランドで自社も破壊的イノベーターになる選択肢もあります。
現時点で、皆さまの会社が魅力的なポジションにいらっしゃるのであれば、必ず破壊的イノベーターはやってきます。そのときにどのような行動を取るべきか…。
今回は以上となりますが、最近、お客様と過去からの限界利益率の推移のお話しをする機会が多かったため、復習を兼ねて限界利益率の構造の問題を取り上げました。
１０年程度の自社の限界利益率の推移と市場でのポジションを重ね合わせると、結果として、どのような戦略を採用してきたかがたどれるはずです。そして、今後はどこに向かうのかを検討しなければなりません。
中小企業の業績管理も画一的ではなく、部門別管理や商品別管理により、現状を多角的に捉え、部門や商品によって方針を変える必要があります。
限界利益率の高さは、売上高とトレードオフとの関係にあるということも頭に入れておきましょう。
月: 2017年9月
やめる
8月14日の日経新聞に、こんな記事が大きく掲載されていました。
【年末調整 ネットで完結 企業・会社員の負担減】
財務省と国税庁は年末調整の手続きについて２０２０年をめどにインターネットで完結できるようにするとのことです。
現在は郵送など紙で受け取っている年末調整に必要な書類が、今秋から稼働するマイナンバーの個人サイト（マイナポータル）に金融機関などから送られてくるようになり、私たち給与所得者はそのデータを勤務先に転送し、企業もネット経由で税務署に提出する流れになるようです。
実現すれば企業の事務負担コストは大きく軽減されることになります。
おそらく年末調整は報酬を支払って税理士に依頼しなくても容易に自社で完結できるようになるでしょう。
こうなるであろうことを予測していた当社では、数年前から年末調整業務を積極的に受けることはせず、できるだけお客様の方でおこなっていただくようにしながら、年末調整業務の受託そのものをやめることを検討していました。
実際には、現状自社ではなかなかそこまで手が回らないお客様からのご要望が根強く、年末調整業務の受託をやめることはしていませんでした。
しかし、行政が企業の利便性を高めるこうした取り組みを実行に移す以上、そこに私たちがすべき仕事はありません。いよいよ本気で年末調整業務からの撤退実行を検討する時が来たといっていいでしょう。
今まで何十年と当たり前に行われてきた税理士業務のメインの1つを「やめる」決断をすべき時が近づいているのです。
さて、この「やめる」です。
私たちはセカンドオピニオンなどで、業績が芳しくない企業様からの依頼により、業績立て直しのお手伝いをさせていただくことがあります。
業績立て直しのお手伝いといっても、何か特別なことをするわけではありません。
まずは、毎月次の試算表の数字を事業ごと、もしくは部門ごと、必要に応じてさらに細かく分解してもらい、それぞれの事業ごと、部門ごとの損益構造を把握していただくことで、どこに問題があるのかを一緒に考えていきます。
そうすると、多くのケースでは、ある特定の事業（部門）の業績が極端に悪く全体の利益を押し下げているか、そもそも全体的に値段設定に問題があることに気が付きます。
問題点に気が付いたところで、当然、値段およびコストの見直しを徹底的に行い、実行していただきます。
しかし、検討していく中で、値上げもコスト削減も難しく、業績改善が望めない事業が存在することが明らかになることがよくあります。
そうなると何か別の事情がない限り、残された道は一つ。撤退、「やめる」です。
経営者にとって、今まで続けてきた事業をやめる決断をするのは簡単なことではありません。
仮にその事業（部門）の業績が他事業に比べて悪いにしても、多少なりとも利益を出しているとなれば、なおさらです。
しかし、多くのケースでは、不採算事業を「やめる」決断をし、残す事業について値上げやコストダウンを通じて利益構造の改善を実行することで、業績を回復することが可能です。
中には脅威のV字回復を遂げたお客様も実際にいらっしゃいます。
もともとチャレンジ精神旺盛な経営者にとって、新しい何かを始めることは心理的なハードルを含め、それほど難しいことであはりません。
しかし、「やめる」こと、しないと決めた仕事を「しない」ことは意外と難しく、それでいて、それが経営において大きな大きなポイントでもあります。
皆さまも自社にとっての「やめる」「しない」を、今一度考えてみてはいかがでしょうか。