月: 2016年8月

前回、仮説データの検証というテーマの中で、経営計画に触れた箇所がありました。

中小企業では、経営計画を作成していると言っても、結局は決算予測を作成しているに過ぎないことが多いと、過去にも繰り返しお伝えしてきました。

しかし、企業規模の拡大を行わない場合や経営環境に変化がない場合は、これで十分な場合があります。すなわち、現状維持が基本路線であれば、無理に将来の計画を作らず、予測できる範囲内で予測を行い、その予測結果に基づいて事前に対策を講じるというケースです。

・売上高が少し下がりそうだから、賞与は少し抑えよう
・売上高が少し上がりそうだから、備品を買い換えよう
・得意先の一つが潰れそうだから、あそこの営業所は撤退しよう
・あの社員が辞めそうだから、代わりにパートスタッフを採用しよう

これらは数字合わせであり、もぐら叩きのようなものですが、その分、確実性は高いものです。企業経営は継続が前提ですが、成長（＝数字の拡大）は前提ではありません。従って、全ての企業が成長を前提にした経営計画を作る必要はありません。

経営計画を作って管理していくべき企業というのは、やはり成長拡大を前提にしている企業です。

では、「経営計画を作れば成長拡大できるのか？」と聞かれれば、当然NOです。

特に、現状分析を伴わない単なる願望を盛り込んだ計画では、実績との間に悲劇的な乖離を伴います。悲劇的な乖離から現実を視るということも重要なので、最初はこれでもよいのかもしれません。

よく聞くお話しに、「過去に経営計画を作成していたが、全く計画通りにならず、計画は意味が無いことが分かったので、作成することを止めた」ということがあります。これは願望で計画を作成し、そのまま決算を迎えて失敗するという典型的なパターンです。

経営計画が達成されない企業の特徴の一つに、その計画内容が共有されていないという点が挙げられます。すなわち、経営計画が社長及び一部の幹部のみで作成され、それが他の社員には公開されなかったり、公開されても根拠が示されないケースです。

計画の共有については、規模の小さい企業と大きい企業では問題が異なります。

例えば、１０人程度の企業の場合、情報の共有自体は比較的簡単ですが、まだまだ個人商店の域を出ないことが多いため、共有が部分的になります。具体的に言えば、役員報酬や社長経費を伏せていることが多いため、なぜそのような業績になるのかについて、社員が理解できないことが多いのです。

もちろん、１０人程度の会社で役員報酬を開示するのが良いかは難しいところですが、少なくともなぜこのような計画になるのかという説明は必要です。

逆に１００人程度の会社になってくれば、役員報酬や社長経費について伏せる必要が薄れてくるため、社員は自社の数字の構成について理解できるようになります。ただし、社員数が多ければ、セグメントも多くなり、他のセグメントの数字に責任を持たない社員が増えてくるため、各セグメントが分断された数字を追いかけるようなことになります。つまり、セグメントごとに計画は共有されますが、全社的には共有されていないも同様です。

例えば、「営業の実績は計画通りで良いけれど、製造の実績は計画を下回り悪い」というのは、企業全体としては意味がありません。本来であれば、これらの各セグメントの数字を統合して管理するのが経営者や幹部層なのですが、中小企業において全てに権限を持つのは経営者のみですので、管理を行わないとセグメントごとに部分最適が繰り返され、企業全体としてのバランスを崩すことが多く見受けられます。もちろん、経営者が上手く管理を行えれば問題はないのですが、管理を行うための判断材料が必要となります。

その判断材料が、経営計画と実績の差異分析となります。経営計画は、組織内における情報共有の中心として据えるべきものです。

行動を伴う計画をきちんと作成し、全員で共有し、計画の達成のためには何が最善かを常に組織で議論する。正直、これだけで計画達成は半分約束されたようなものです。

この経営計画達成の仕組みができていない中小企業が多いため、経営計画が有名無実と化しています。

なお、「社長」というセグメントがある企業というのは、社員が１００人を超えても、個人商店の域を出ませんので、ご注意ください。社長が実質的に一人で計画を作るケースも同様です。結局は社長が自分の思い通りにしたいだけですので、社員と共有されているものではありません。

以前に聞いたお話しに、社長が役員報酬を「上げてもらった」というものがありました。

その企業は全ての数字がオープンで、計画も社長以外の役員や社員が作成し、社長は承認するだけ。そして、厳密に実績との差異分析を行い、その結果、業績が上がったため、社長の役員報酬を上げてくださいと進言があったそうです。

社員達からすれば、自らの給与を上げていくためには社長の給与を上げなければという打算もあるでしょうが、良いサイクルの一つであることは間違いありません。もちろん、このような事例はハードルが高すぎますが、計画の共有にはこのような効果もあります。

また、前回お伝えした仮説データのように、そもそも前提となるデータが間違っているケースもあります。しかし、間違っているデータを見て、何かおかしいと気づければOKです。これを経営者一人でやろうとしても上手くいきません。

共有されなければ、検証もされません。

最初から社員と全てを共有する必要はありませんが、せめて税理士と共有したりと方法はいくらでもあります。経営計画は、作ることに意味があるのではなく、共有することに意味があるとお考えください。

上場企業が計画を発表し、結果が伴わないときに強いバッシングを受ける。中小企業にはここまでの洗礼はありませんので、ご安心ください。

可能な範囲で共有していきましょう。

企業における経常利益の源泉は粗利益にあるといっても過言ではありません。
従いまして、粗利益の最大化が最重要ということはご存じのとおり。
粗利益の最大化のためには、売上高を上げるというアプローチと、粗利益率を上げるというアプローチに分かれます。もちろん、両方を同時に上げるというのが理想ですが、大企業並みのスケールメリットを活かさない限り、売上高を上げると同時に粗利益率を上げるというのは、中小企業では少し難しいと思われます。
従いまして、両方を上げるという場合も、まずは売上高、次に粗利益率というように、別々にアプローチを行うというのが現実的なところでしょうか。
しかし、創業間もない会社であれば別として、10年程度経過した中小企業が、売上高を短期間に2倍、3倍と引き上げていくというのは至難の業（あるいは無謀な行動）ですので、最初に取るべきアプローチというのは粗利益率の向上が望ましいということになります。
最近、業績改善のお手伝いを依頼されたお客様でも、粗利益率の向上に取り組み始めました。
このお客様、売上高は素晴らしいペースで増加しているのですが、経常利益が伴っていませんでした。売上高が増加しているのにもかかわらず、経常利益が出ないということは、資金繰りに大きな影響があります。
つなぎ資金を先に準備しつつ、利益を出す体質にしていかなければなりません。
創業時からの顧問税理士（当社はセカンドオピニオン）に毎月試算表を作成していただいているのですが、その試算表が参考にならず、当社にてデータ分析を一から始めなくてはなりませんでした。
このような場合、当社の方で過去三年程度のデータを拾い出し、分析用のデータに組み替えます。
ただし、元となるデータそのものに信用を置けなかったため、重要な部分は社長にヒアリングを行います。
「原価率は何％ですか？」
「その原価率の構成要素はそれぞれ何％ですか？」
「試算表に計上されている原価以外で、売上に連動する費用はありますか？」
単純な質問です。このお客様の原価構成は少し込み入っていたのですが、当初は社長が原価計算を行われていたため、ご自身でスラスラ答えていらっしゃいました。
そして、売上高は比較的読みやすいお客様でしたので、過去の実績データとヒアリング内容から、
向こう一年分の月別の予想変動損益計算書を作成しました。
ちなみに、このようなものを経営計画として用いる中小企業も多いですが、これは単なる予測表です。
このお客様も経営計画をしっかり組み上げていく必要はあるのですが、その前に計画の基礎となるデータの検証が必要でした。
また、通常の会計用の試算表は、ほとんどの社長が頭に描いている数字の構成と一致していません。そのため、社長が粗利益率〇〇％と言ったら、その粗利益率がズバリ表現されている試算表に組み替えなければなりません。
実際のデータと社長のイメージが不一致であれば、検証のしようがないからです。
この時点で、過去の決算書と社長へのヒアリングを基にした仮説の決算書の間には、かなりの誤差が生じていました。
そして、1ヶ月、2ヶ月と実績と予測の差異を分析していきます。予測はあくまで仮説のデータです。実績と比べて初めて意味があるものとなります。
そして、最初から差異が大きく出始めました。
「粗利益率が明らかにおかしい…」
顧問税理士に、「社長から聞いている仮説のデータでは、このような粗利益率が出ていないとおかしいのですが…」と、しつこく内容を確認しました。
ここでまず判明したのが、社長が思い描いていた処理の方法と、顧問税理士の処理の方法が明らかに違っていたことです。この時点で顧問税理士に処理方法の変更を依頼します。
しかし、処理方法を一致させても、想定している粗利益率に５％もの差がありました。
この時点で、原価を構成する取引自体に切り込みます。
材料費や外注費等、原価を構成している取引業者と請求金額を月別の一覧にして、社長にざっと目を通してもらいました。
「分かった！この取引先からの請求金額が明らかに多すぎる」
ここから、この社長の行動は恐ろしく早かったのです。その場で業者に確認の電話を入れ、既に退職した社員にまで電話をして、現場の状況を確認していきました。
「自分が現場を離れた後、当初想定していたやり方を社員が勝手に変えていた。でも、手を打てるところは全て指示を出したので、これからは予定どおりの粗利益率が上がるはずだ」
第一回目の差異分析を行った日から数日での出来事です。
手を打たれた後のデータの検証はこれからのため、実際に粗利益率が向上するかどうかはまだ分かりません。しかし、差異が出ていたら、さらにアプローチを変えて手を打つだけです。
このお客様については、最初から実績データと仮説データをきちんと毎月比較していたら、毎年数千万円の利益を失わずに済んでいたものと思われます。
当社がお手伝いしたことは、本当に大したことではありません。しかし、その程度のことでも、大きく業績を変える可能性があるのです。
これを怠っていた社長にも責任はありますが、そもそもそのような術すらあることをご存じではありませんでした。
もちろん、実績データと仮説データを比較するだけで、全てが解決する企業は少ないと言えます。
実際に現場に足を運んで、より深く検証しなければならないケースも多いでしょう。
しかし、それはお客様ご自身で行われるべきことです。
今回のようなデータを提示しても、「なるほど。社員に指示しておくよ」と言って、改善が中途半端に終わるお客様も多くいらっしゃいます。
社長ご自身で行われるべきことを、コンサルタントなどが行っても意味がありません。それはあくまでコンサルタントのイメージであって、成果に責任を持っていないからです。言い訳は何とでも出来ます。
また、右腕という位置付けの幹部に任せる企業も多いですが、そもそも社長のイメージと右腕のイメージが一致していることなど稀です。
このお客様も、ナンバー2の幹部が、“良かれと思って”社員と取引先に出した指示が、会社の利益を大きく損なう結果となっていました。
任せるのであれば、社長と右腕のイメージを一致させ、そのイメージを継続して共有しなければなりません。
今回、イメージという抽象的に表現を用いましたが、何となく頭にあるものと現実のデータを明確に突き合わせるという作業は、業績のコントロールという意味ではとても重要なことです。
イメージできないということは、自社の実態を何も把握出来ていないと同じことです。
一時期、経営コンサルタントによる仮説思考の本が流行りましたが、難しいことではなく、この程度でも充分使えるのです。
皆さまも参考にされてみてください。

みなさんは『連年贈与』という言葉を聞いたことがあるでしょうか？

財産を贈与した場合には贈与税が課税されますが、一定の金額までの贈与については税金をかからないようにしています。

それを『基礎控除』といい、その金額は一年間で１１０万円です。

この１１０万円の基礎控除は、全ての国民に平等に与えられており、その年に贈与を受けなかったとしても翌年以後に繰越すことはできません。

相続税対策の基本は、財産を上の世代から下の世代に対してローリスク、ローコストで計画的に移動させるということに尽きます。

そのためにもっとも多くの方が実践されているのが、この基礎控除の範囲内で毎年繰り返し行う預金の贈与です。

この毎年行う贈与のことを『連年贈与』といいます。

１１０万円以下の贈与の場合、本来贈与税はかかりませんが世間では連年贈与による課税を心配する声があります。

その理由が国税庁タックスアンサーにあります。＞こちら

Ｑ＆Ａにあるとおり、贈与することとした金額が予め当事者の間で約束されており、その受渡しの方法として基礎控除以下、つまり１１０万円以下の金額に分割して連年にわたって贈与したとしても、それは贈与税がかかりますという話です。

そのため世間では、毎年所定の時期に１１０万円を贈与した場合には、税務署から課税されてしまうのではないかという心配がありました。

そんなときに現れたサービスがこちら、その名も『暦年贈与サポート信託』

このサービスをリリースしたのは、三井住友信託銀行です。

サービス内容も、その名のとおりの商品となっています。

５年間にわたってその都度贈与者と受贈者の贈与契約書の締結をサポートし、贈与契約にしたがい口座間の資金移動を行うという大変シンプルな内容です。

費用は年１０,８００円(税込)となっています。
つまり５年間で５４，０００円(税込)となります。
※一定の場合には手数料が無料となります。

このサービスの最大のポイントが、サービスのリリースにあたり税務当局に対して『事前照会』を行い、贈与税がかからないことについてのお墨付きをもらったことにあります。

【国税庁文書回答】
暦年贈与サポートサービスを利用した場合の相続税法第24条の該当性について

このサービスは、その内容から『５年間の契約期間中に定期的な贈与』が行われることが想定されるため、サービスの利用開始時に定期金給付契約に関する権利の贈与が行われたものとして、贈与税がかかるのではないかという疑問が生じます。

しかしながら、このサービスは以下の３つの点から連年贈与の課税を受けないと判断されました。

今回の事前照会の回答から連年贈与による課税をうけないためのポイントが明らかとなりました。

そのポイントとは、毎年、その都度贈与契約書を作成することの一点であると結論づけることができます。

しかし、その場合にも契約書の作成など日付を変えるだけなので、後からさかのぼって作成したものでないかと税務署が言ってくることも考えられます。

そこで、毎年その都度贈与契約を行っていることを公的な機関で証明してもらう方法があります。

それが『確定日付』です。

確定日付とは公証人によって付され、その当日(文書を持参した日)現在その文書が存在していたことを証明する効力があります。

最寄りの公証人役場に、作成した契約書を持ち込むだけでＯＫです。

手数料は一通７００円と、とてもリーズナブルです。

それであるならば何故このようなサービスができたのか？
ここに暦年贈与による節税の最大の問題があるのです。

それは、“忘れる”です。

一度忘れてしまった贈与は前年に戻って契約書を作成したことにする訳には行きません。
それでは年内の確定日付をもらうことができないからです。

そのように考えると、今回取り上げたサービスを使うことも決して悪い選択肢ではないように思います。