月: 2013年1月

皆さん、舞ちゃんの指導は受けられましたか？
『伝説のキャバ嬢コンサルタント 舞ちゃんの世界一たのしい社長の教科書』
こんなコンサルタントが実在して欲しい（笑）
そこで、今回はこの本のエピソードの一つに出てくる
【内部留保】のお話をします。
当然、経営者の方々は“内部留保をしなければ！”とお考えですよね？
皆さんご存じの通り、内部留保の方法は二つ。
Ａ．会社でより多くの利益を出し、税金を支払った後に残るお金を会社で貯める
Ｂ．役員報酬を適正な金額よりも多く取り、生活費を除いた部分を個人で貯める
経営者のみならず、誰もが税金を払いたくないもの・・・。
特に中小企業はその傾向が顕著で、極力Ａを回避します。
ですから、９割以上の経営者は、結果的にせよ意識的にせよ、Ｂを選択されています。
Ｂの具体的な方法については、
『あなたの会社にお金を残す 岡本式「戦略帳簿」のススメ』で詳しく説明されていますので、興味がある方はご覧ください。
ここまで露骨に書かれている本は、他に目にした事がありません
（苦笑）
また、節税保険等もあるとお考えの方もいらっしゃるでしょうが、これは解約したときに課税されるので、内部留保とは違います。
課税の先送りにすぎません。
原則として、内部留保とは税金を支払った後のものです。
以上、内部留保の方法は単純明快で、当然にその必要性も理解されています。
では・・・。
皆さん、内部留保の使い方についてはどうお考えでしょうか？
「使い方と言ったって、“いざ”という時の為に貯めておくのだから、“いざ”という時に使うに決まっているじゃないか！」
では、“いざ”という時とはどんな時でしょうか？
ケース1.　危機的資金不足時
これは、潰れるか否かの瀬戸際なので当然です。
ですが、本当の危機的状況時に、個人レベルの内部留保で足りるはずはありません。
せめて数か月延命させるのがやっとです。
その内部留保を投入せざるを得なくなる前に、撤退を含めた判断が必要になります。
ケース2.　戦略的投資のタイミング
問題は投資です。
意外と理解されていないのが、持続的な成長軌道に乗っている会社の多くが、内部留保をテコに積極的な投資を行っているという事実です。
個人で内部留保した資金を、増資や貸付という名目で会社に再投入し、その資金を投資に充てています。
運転資金に充てるためではありません。
あくまで投資用です。
ほとんどの経営者の方は、内部留保はそのままに、通常の営業活動の中で徐々に売上高を上げ、会社を大きくされようと考えます。
ただ、節税を絡めて個人に内部留保を移転している状態で、それが可能かどうか・・・。
極端な話、余程の高収益を叩いている会社ではない限り、資本金１,０００万円、役員借入金ゼロのままの会社に残されている内部留保は限られているのではないでしょうか？
そうであるにもかかわらず、業績が伸び悩んで・・・とおっしゃるのは、少し意味が違うように感じます。
もちろん、拡大路線が良いという事ではありません。
拡大を目指さないのであれば、個人で内部留保し続けるのが正解です。
ですが、拡大を目指している企業にとって、“内部留保という名目”でお金を貯めつづけなければならないという思い込みは、成長の足枷になるのではないかと考えます。
また、ではどのように投資していけばいいのか？という話になると、中長期的な視点からの企業戦略を検討する必要があります。
例えば、３年後のビジョンを考えると、“今”何に投資を行う必要があるのか？という視点です。
毎年の経営計画を立てている会社は多いですが、中長期ビジョンに基づく戦略的投資計画を考えている会社は多くありません。
当然、どのような会社が成長する可能性が高いかと言えば、やはり戦略的投資計画を立てられている企業です。
もちろん、その分リスクが高いとも言えますが、これは成長か現状かの選択の問題です。
今回は、あえて内部留保という“絶対善”に対して、別の角度から光を当てました。
せっかくの内部留保も、明確な意図を持って行わなければ意味がありません。
特に、個人で内部留保を行っている場合、会社に再投入するのは意外と大きな決断が必要です。
この辺も、舞ちゃんみたいに“ビシッ！”とした指導で、背中を押してくれるアドバイザーがいると頼もしいですね。

有料メールマガジン『週刊　岡本吏郎』の原稿に、
ウィリアム・ジェームズの言葉を引用した（配信はこれから）。
引用した文章の一部を・・。
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毎日、ほんの少し、無益なエクササイズをすることで、
自分のなかの努力家の部分を眠らさないようにしておきなさい。
すなわち、不必要な小さなことにおいてながら、
体系的に英雄的でありなさい。
毎日、あるいは、一日おきに、特に意味のない、
やるのが困難だと思うだけの課題を実行しなさい。
そうすれば、緊急事態が近づいたとき、気力を失ったり、
訓練不足で慌てたりせずに、試練に耐えることができます。
保険料を払うのは気分の良いものではないし、
何の役にも立たないかもしれません。
・・・・・・・・・
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「会計」というと、
なんやら難しいことのように感じる人も
いるけれど、
要は、
単純作業の繰り返しを土台に成り立っている。
昔のように、
伝票や元帳の記入は必要なくなり、
その作業は、ずいぶん軽減されたけれど、
細かな単調な作業がなくなることは絶対にない。
そして、
まったく意味があるんだか
ないのだかわからない積み重ねの
先に、経営を語るいろんな世界がある。
はっきりしていることは、
この単純な作業を
適当にやっていると、
どんなに立派なことを
言っていてもお寒いことになることである。
しかし、
それは会計だけのことではない。
実は、
会計が・・ではなく、
単純作業が・・なのだ。
ウィリアム・ジェームズの言葉がそれを表している。
人が農業を始めた時重要になったのが、
識字力と計算力というスキル。
その後、
産業革命で、これに忍耐力が加わった。
その状況は、
今になっても何も変わらない。
今も必要なモノは
この３つ。
成功法則は必要ない。
世の中は、
ますます不況色を強めていくと思われる。
そして、
この３原則はますます光を放つ。
今ほど、
基礎能力が試されている時代はない。
会計はその一つである。
過去に、
円が３６０円の時、
沖縄だけは、１２０Ｂ円だった（“Ｂ”と入っているのは間違いではありません）。
沖縄の多くの企業は、
超円高の為替政策で潰れていった。
しかし、
潰れたのは全ての企業ではない。
生き残ったところはある。
そして、
その差は、会計という単純作業にあった
ことがわかっている。
当たり前の話だけれど、
この当たり前を強調しておきたい・・。

２００４年に出版した『裏帳簿のススメ』が、
題名や内容の一部変更をして新書で再発されます。
その新しい本の一部に、こんなことを書きました。
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勝海舟(かつかいしゅう)は、
もともとの仕事は何だったろうか？
じつは、砲術士(ほうじゅつし)だった。
砲術士で出世した人はほかにもいる。ナポレオンだ。
これは偶然ではない。彼らは数字に強かったのだ。
（中略）
幕末に猪山成之(いのやましげゆき)という人がいた。
もともとは加賀藩の御算用者(おさんようもの)だった。
御算用者とは会計処理の専門家であり、
経理のプロという仕事である。
当時、猪山成之は経理のプロとして仕事をしていたが、
ソロバンに優れた人材は希少だったため、
兵站(へいたん)事務が主な仕事になっていった。
兵站事務というのは兵隊の食料、宿の手配からはじまり
武器の手配など、後方事務のことだ。
幕末は、こういう仕事をする事務官僚が
絶対的に不足していたらしい。
そして、加賀藩で兵站事務をしていた猪山成之は、
新政府からヘッドハンティングされることになった。
「ローマ人はロジスティクス（兵站）で戦争をした」といわれる。
後の日本は、このロジスティクスを軽視して太平洋戦争に負ける。
しかし、幕末の戦争では、軍務官大村益次郎(おおむらますじろう)は
ロジスティクスを重視した。
そして、加賀藩で帳簿づけから兵站事務までこなした猪山成之は
大村益次郎に抜擢(ばってき)され、
戊辰(ぼしん)戦争の兵姑事務をまかされた。
近世社会が成熟するなかで身分制度は崩れていく。
この変化のきっかけとなったのは、
国や軍隊が世襲制から能力制になっていったことが大きな
原因であるといわれる。
そして、そういった能力制度が積極的に導入されたのが「数字」が
かかわる仕事だった。この一事からも、いかに「数字」が重要かわかる。
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中小企業は一般的に、兵站が苦手です。
兵站は、成り行き任せ・・という中小企業は
たくさんあります。
これでは、戦争に勝てるわけはありませんが、
現実の戦争とは違い勝敗がはっきりつかない商売では、
お粗末な兵站の影響は見えずらくなっています。
さて、不況色は一段と強まってきています。
マスコミからは、景気の回復的なアナンスもされていますが、
中小企業の現場は、それどころではありません。
しかし、その中で調子の良い中小企業も
あります。
不況になると兵站の差は、
はっきりと業績に表れるようになります。
今、順調なところはどこも、
数字に対してこだわりの強い経営者が
経営する会社です。
差は、戦略だとかマーケティングということよりも
“数字に対するこだわり”というメンタルな部分から
ついてきています。
再度、自社の兵站の見直しに注視する時期です。

株式市場では、
社長が本を出したら、
その株は売りという法則（？）があります。
統計を取っているわけではないので、
全てがそうかの確認はできませんが、
私が知りうる限り、この法則は有効です。
ところで、
ビジネス書の凋落という環境の中で、
今でも、出版を希望する中小企業の社長と
時々出会います。
上場企業の場合、
株価が落ちるのですから、
中小企業の場合でも
あまり良いことには思えないのですが、
出版希望の人に、
そんな水をさすことも言えません。
もちろん、本を出すことで
本業の売上げに直結する場合は、
私が何だかんだと言う必要もありませんが、
売上げの直結しないような
自己満足系のものは案外多いのです。
ところで、
ビクター・ニーダホッファが目を付けたのは、
引っ越しでした。
上場企業が、世界最高のビルに入った後の
株価を追いかけました。
彼の作った統計を見ると、
みごとなくらい、引っ越し後の企業の株価は、
ダウ平均に対して、マイナスになっています。
引っ越しは、基本的には、
少し背伸びをするのが正解です。
少し広め、少し良い場所にすることは
企業にとって成長を即す要素にもなります。
私は、引っ越しの相談を受けると
勇気をもって、広い場所に行くように
アドバイスさせていただくことが多いです。
そして、
結果的に、その方がコストが安く納まるようです
（もちろん、全部ではありません）。
しかし、
世界最高のビルとなると、
身の丈を超えているのでしょう。
さらに、こんなものもあります。
ホールインワンの法則です。
私が20代の時に見つけた法則です。
左前の会社の社長は
ホールインワンを出しやすいという
ものです。
会社が、大変な時に、
社長がホールインワン。
それだけにしておけばいいのに、
ホールインワンのパーティーをやってしまうという法則。
周りが悲壮な時に、
背伸びをしたパーティーは
最後の宴を感じます。
ただし、
ホールインワンを出す社長の会社が左前というわけでは
ありませんから誤解しないでください。
後ですね～・・・・・。
あんまり書くとショックを受ける人がいると思うので
こんなところにしておきましょう・・。