月: 2012年10月

すごく不思議に感じませんでしたか？
日本企業の象徴たるトヨタが、大赤字になるという事に・・・。
前年2008年3月期は、過去最高の売上高及び利益を達成していました。
今年はというと、2009年3月期の予想連結売上高21兆円、営業利益△4,500億円（2月6日発表資料）。
同じく連結売上高21兆円だった2006年3月期、その営業利益は1兆8千億円です。
この差は、一体何を意味するのでしょうか？
日本企業の業績悪化後、その対策の第一弾という感じで話題となった派遣切り。
皆さんもご存じのように、固定費的性質の人件費を変動費化した仕組みの代表が、派遣労働です。
物が売れないなら、作る必要がない。
作る必要がないなら、材料はいらない。
だから、材料と同じ変動費である人件費はいらない・・・。
企業は、規模の拡大に伴い増大する固定費を極力抑えるため、このような仕組みを導入してきました。
グーグルやアップルのように、革新的技術や製品の投入で飛躍する企業は極少数です。
通常は、固定費にレバレッジをかけるしかありません。
そして、規模を求めないと利益が出ない収益構造になっていく・・・。
トヨタの場合、為替変動が業績に大きく影響を与えましたが、それ以外は明らかに規模の拡大に応じた固定費の増大が要因です。
とはいえ、固定費の投入に躊躇して、ライバル会社に先行されたら後の祭り・・・。
そのシェアを奪うのは非常に困難です。
トヨタだけではなく、大企業のほぼ全てがそのジレンマに陥ります。
固定費にレバレッジをかける戦略は、最もオーソドックスな手法である事は確かです。
ですが、今日のような経済状態になると、その固定費が逆レバレッジとなり、リスクが跳ね上がります。
そのリスクを許容出来る大企業ならともかく、ハイリスクな戦略に耐える事が難しい中小企業は、可能な限り避けて通るべきです。
極端な話、頭を使うというよりもお金で解決する手法です。
さらに、景気に左右される事が非常に多い。
ですから、この戦略は、中小企業にとってオーソドックスなものではありません。
中小企業の大原則は、固定費を上げずに売上高の増加を模索する事です。
まずは、今の固定費のままで売上高が上がる戦略を考える。
可能であれば、固定費を下げても売上高を上げる事が出来る戦略を考える。
実際、当社も固定費を上げずに売上高を上げる打ち手を実行中です。
これがどんなに大変かと言ったら、言葉では上手く伝えられません（苦笑）
頭と肉体を酷使して実現させようというのですから・・・。
しかし、パートナーを組んでいる企業の方がもっと大変なので、我々も自らの肉体でレバレッジをかけようかと（笑）
そして、その戦略で売上高が上がったら、その負荷に耐えられるように、後追いで固定費を上げる。
中には、固定費の増加を極力避ける戦略に、消極性を感じる方もいらっしゃるでしょう。
また、売上高が上がった後に固定費を上げるのでは、業務オペレーションが回らないのではないかと考える方もいらっしゃるはずです。
ですが、急激な成長がもたらすリスクを考えると、ほどほどに、しかし継続的に成長する事が、中小企業の追及するスタイルではないかと考えます。
小さくしながら大きくする。
中小企業にはこれしかありません。
大きい事が良い事ならば、上場企業がバタバタ倒産する訳がないのですから。

履歴書も見ずに、面接もせずに人を採用する会社はありません。
試聴もせずに、ジャケ買いしたレコードがハズレだったとしても、それは自分の責任です。
企業買収等において、相手先企業に対して事前に行う調査を『デュー・デリジェンス』、略してデューデリと言います。直訳は『当然行うべき努力』。
相手から渡された決算書を信じて企業買収を決断、ふたを開けてみたら決算書は粉飾だらけだった、なんてこともあり得ます。
やはり事前に、それが真実の数字なのかどうか、実査により調べなければなりません。
それが当然行うべき努力であり、仮にそれを怠って損失を被ったとしても、それは自己責任以外のなにものでもありません。
話は変わりますが、2009年2月に東京高裁より以下のような判決が出ました。
ある企業の経理担当者が、長年、不正経理により架空外注費を計上、取引先へのわいろ、もしくは自分の懐に入れていた。
数年後の税務調査で、企業は初めてその事実を知り、当然ながら経理担当者をクビにして、損害賠償請求を行った。
争点となったのは、その損害賠償請求金額を収入に計上すべきタイミング。
企業は当然ながら、被害を知り損害賠償請求をした年度に計上すべきと主張。
しかし、国側は経理担当者が不正経理を行っていた各年度に、相当配分して計上すべきと主張、さらには重加算税まで課すといいます。
何が異なるかと言いますと、企業の主張が通れば不正経理の事実を知り、損害賠償請求をした年分の利息を払うだけで済みますが、国の主張が通れば、不正経理が行われていた数年前からの利息を支払わなければならないことになります、さらには重加算税まで。
企業にとっての負担は大きく変わってきます。
…で結論、東京高裁は、国側の主張を認め重加算税も適法と判断。企業側にとっては大変厳しい判決となりました（上告はするのでしょうが）。
企業は決して意図的に悪いことをしていたわけではありません、むしろ、経理担当者にだまされ、払わなくてよいお金を払わされ続けていた被害者です。
それなのに、事実を知らなかった数年前からの利息まで納めなければならないとは、国はどこまで搾取すれば気が済むのでしょう。
…と思いますか？
真相はわかりませんが、報道によると、経理担当者はなにも用意周到に、悪知恵を働かせて、架空外注費を計上していたわけではないようです。
外注先への振込を決済する際に誰かが振込依頼書をチェックしていれば…、
相手先からの請求書と支払った金額とを誰かがチェックしていれば…。
どうやら、そういったレベルらしいです。
法人税は申告納税方式です。このようにお粗末なチェック体制では、意図せぬ悪意そのもので、国も困ってしまいます。
経理担当者の行為は、企業の行為。責任が問われても仕方がない気がします。
『会計がわからない…』、という経営者の会社には、このように経理がずさんな所が多く、そして、会社業績の悪さとも比例しているように思われます。
その状態で、会計事務所やコンサルティング会社にウワモノだけを望んでもあまり意味がありません。それを活かすだけの土壌がしっかりとできていないのですから。
そういった会社にはまず何が必要か、それは『セルフ・デュー・デリジェンス』です。
つまりは、自社を徹底的に実査する。有形・無形問わず。

ついに、オバマ大統領が就任しました！
代名詞ともなった「Ｙｅｓ, Ｗｅ Ｃａｎ！」の掛け声に大きな期待を寄せて、アメリカ国民のみならず、世界中が見守っています。
オバマ大統領が真っ先に求められているのは、紛れもなく経済対策。
作家の塩野七生さんは、著書の中でこのように言っています。
「現代日本の混迷はなぜ起こったか。
～中略～　結局のところ、戦後の急速な経済成長にあったと見るべきでしょう。
つまり、あまりにも急激な経済の拡大が起こったためにかえって、政治・経済をはじめとする国内のシステムがその成長についていけなかった。そして、改革のタイミングを失い、旧態依然とした体制から抜け出せないうちにいたからこそ、不況のトンネルからの脱出も遅れたというわけです。」
～『ローマから日本が見える』から引用～
今回の経済不況の根源である金融危機・・・。
奇形児的に発達した金融工学の技術に、アメリカを始めとする世界各国のシステムはついてゆけませんでした。
オバマ大統領は、どのようにしてシステムをチェンジするのでしょうか？
その国にとって、政治家は手段に過ぎません。
アメリカ国民は、その手段としてオバマ大統領を選択しました。
では、本論です。
皆さんの会社は、迫りくる予測不能な経営環境に対して、どのようにチェンジしますか？
皆さんご存じのように、かつて急成長を遂げたＩＴ企業の多くは、その成長に合ったシステムを構築する前に崩壊していきました。
成長を続けるには、それに見合うシステムの構築も伴わなければなりません。
それだけ、システムは継続企業にとっての絶対的必須事項なのです。
つまり、“守り”です。
そして、環境に対応出来ないシステムは、大胆にチェンジをしなければ、生き残れません。
そういう意味では、システムをガチガチにし過ぎるのも、怖い要因です。
方向転換した場合、せっかく構築したシステムを再構築しなければなりません。
結局はこの繰り返しに多大なエネルギーが費やされ、悪循環を起こします。
最も肝心なのは収益構造なのですから、その収益構造の伸びを追っかける感じで、システムを整備していくのが効率の良いやり方です。
・・・とは言っても、この力加減が何とも難しいのですが（苦笑）
当社の場合は間違いなく、収益の実際の伸び、あるいは予想される伸びに対して、システムを追っかけさせています。
お客様が最優先！
次に売り上げ！
社内体制はと言うと・・・。
「わりー。まだ出来てないんだわ。忙しくて！」
岡本の口癖です。
しかも、ギリギリで間に合わせてくるから嫌らしい・・・。
成長するには攻めのシステムが必要。
維持するには守りのシステムが必要。
環境に対応するには、システムのチェンジが必要・・・。
先日、担当するお客様と中長期経営計画を一緒に検討させていただいた時の事です。
ブレインストーミングの結果導き出された目標をホワイトボードに書きました。
持参していただいた会社のビジョンが書かれた紙を、たまたまホワイトボードに張り付けたところ、その目標が会社のビジョンにそのまま掲げられていたのです。
それは、ビジョンの中の一単語に過ぎませんでしたが、会社を中長期の継続企業として見た瞬間、シンクロしました。
しかし、現状とビジョンではズレがあるのです。
そして、そこを早期に一致させるためには、従来検討していた戦略をそのまま用いる事が難しい・・・。
会社のビジョンと戦略の統合に、システムのチェンジが必要となってきます。
苦労されるであろうお客様に対して失礼ですが、担当者としては楽しみです（笑）
このように、会社の至るところに、そして、意外なところにチェンジのヒントが隠れています。
大胆なチェンジのためには、ビジョンと現実の一致点をパラダイムシフトさせるしかありません。
繰り返します。
では、皆さんの会社はどうしますか？
オバマ大統領は、人種・年齢・言動等から変革者としてのイメージが強烈です。
ただ、要職への人材配置を見ると、想像以上に現実主義的な印象を受けますよね？
流れに乗るのも大事ですよ（笑）
Ｙｅｓ, Ｗｅ Ｃａｎ！